アクティビティ別売上分析 | Step1 | → | 売上貢献評価 |
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| 分類されたアクティビティ毎の売上に対する行動分析を行うため、まず職場の業務に精通した上長 もしくはそれに準ずる者複数名に、アクティビティ毎の「売上貢献評価」を採点してもらいます。これは、 直接的で売上貢献度が最も高いと思われる営業・商談等といった「直接顧客と接するアクティビティ」 を最高点とし、その他のアクティビティがこの最高点のアクティビティに比べてどれくらいの貢献位置にいるかを 判断していくという「相対評価方式」を用います。相対評価であるため、個人の中での採点はつけやすいという 利点がある反面、採点者間それぞれの整合性に問題が生じ易いという難点があります。 （個人の感覚に差がある場合に、同じ点数でもその意味する度合いが違い、単純に点数比較ができない。）そこで、 個々人のアクティビティ別評価を平準化するため、異なる立場の人を採点者に入れ且つそれぞれの評点を偏差調整 （個人採点の平均点からの差異を数値化）したうえで平均値化します。 |
| Step2 | → | 付加価値活動区分 |
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| 次にコンサルタントがそれぞれのアクティビティを調査したうえで、付加価値創造に直接結びつく行動かどうかを判断し、 付加価値創造活動だと認められるアクティビティのみをVA（バリューアディッド；Value Added ＝価値を付加するの意） アクティビティとして区分します。このVAアクティビティのみを業界平均粗利率に掛け合わせて評点を高めます。 このVA区分は個人的意見に偏らないように、複数のコンサルタントに評価を依頼する場合もあります。 |
| Step3 | → | プロセス分析 |
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| 次にアクティビティのカテゴリー分けによるプロセス分析を行います。それぞれのアクティビティが全体業務の中のどのプロセス に入るかを判断し、プロセス毎の評点を掛け合わせます。
プロセスの分類は何種類でも良いのですが、一般的にはAIDMAの法則 （A…アテンション；注意を払う、I…インタレスト；興味を引く、D…ディザイアー；欲求する、M…メモリー；記憶する、A…アクション； 行動する）を生かした購入者サイドから見たプロセス区分や、「A…アプローチ」「P…プランニング」「C…クロージング」「F…フォロー」 といった販売者サイドから見たプロセス区分が簡易的で分かり易いといえます。このアクティビティ毎のプロセス分類と、 プロセス評点評価は、職場の長及びそれに準ずる者とコンサルタントとの共同作業で行います。評点評価の数値については、 売上貢献評価と同様に採点者個々人が比準評価を出し、これを偏差修正したうえで平準化し組織として適正と判断される効用比 （売上・利益に対する効用を比較した値）を算出します。 |
| Step4 | → | 工数比率 |
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| 最後に工数の比率を要素に加えます。しかし、工数が多いということが必ずしも業績貢献しているとは言えないことが多いため、残業が多い人も そうでない人も同じ観点で見ることができる「個人単位での総労働時間に占める各アクティビティ別工数の割合（パーセンテージ）を合計した値」 を入れます。 |
| Step5 | → | 売上高配賦 |
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こうして出された
- 売上貢献評点
- 価値分析割増乗数
- プロセス分析効用比
- 工数比率
を全て掛け合わせたアクティビティ毎の積数（効用積数）の全体積数計に対する割合に応じ、売上高を配賦していきます。