コンサルティング事例
当社が過去に手掛けてきた事例から、コンサルティングのポイントを一部ご紹介します。
事業承継と事業再生
（１）創業者の息子二人が専務・常務として同じ会社に在籍していたが、 兄弟間の不和が承継期に表面化。親である創業社長は「兄弟で仲良く」を繰り返し、調整がつかない。 赤字体質のままズルズルと問題が先延ばしになり、危機感を抱いた次男が当社に相談。
そこで当社がお手伝いをして、実力派次男の独立用の新会社を設立。 長男に元の会社を引き継がせる姿勢を明確化した段階で、ようやく創業社長のあいまいな態度も変わり、問題に正面から対峙することに。結果、職人肌で経営より現場好きという長男が別の会社に移り、 次男が改めて後継となって経営に全力を注ぐこととなった。
長男に追随する社員が数名会社を去ることとなったが、 結果的に組織のスリム化が図られ、固定費が圧縮できた。更に次男のために新しく作った会社に、元の会社の一部事業を分離して移行したため、 業務のスリム化も図れ両社の経営課題がきれいに整理できた。焦点が絞られた課題解決に臨む若い経営者（次男）の熱意を金融機関も評価し、 事業再生の道筋がついた。
（２）個人事業で長い歴史と信用を得ている企業。事業は順調であったが、 過去の本業以外でのトラブルによる事業主の個人債務が存在。その返済を賄うため事業主の所得金額が膨らみ、 結果的に又その所得税がかさむという悪循環が続いていた。
そこで、当社がお手伝いをして事業を法人化。 ちょうど後継期にも重なっていたため子息への代替わりを行い、旧事業主は役員に就任。所得を個人事業期より大幅に圧縮し、 過大な所得税の軽減を図るとともに、債務の整理・統合を行った。債務の整理には時間がかかったが、 代替わりした若い経営者の新規事業構想を核とした経営革新計画が認定された事などが功を奏し、狙いどおりの財務整備が行えた。
⇒ここがポイント 事業承継は、現代の多くの中小企業が抱える課題。 高度成長期に事業を立ち上げた創業者達が今引退の時期を迎えていますが、子供がサラリーマンになったり都会へ出て行ったままで後継ぎがいない例も多いようです。このような場合はM&Aが有効な策になりますが、上記の事例のように運良く後継者がいても別の課題が山積している場合も又多く見られます。そこで、「事業承継」をうまく「事業再生」に結びつけることが肝要です。事業承継と言うのは、創業者からの単なる継続ではありません。第二創業と位置づけるべきです。そして、その時にしかできない長年の垢を落としたり、新体制構築につなげていきます。事業承継と事業再生の2つも課題がある、ではなく、2つだからこそ合わせ技で可能となる経営改革があるのです。 |
新規創業と個人再生
事業多角化の失敗による過剰債務が原因で経営破たんした企業。しかし、本業には定評があった旧経営者の資質と、空室リスクを嫌う入居ビルオーナーの意向を見極めた当社では、新しい会社作りを提案。旧会社の元・従業員に新規創業として新たな会社設立を依頼し、新経営者としてテナントに再入居してもらった。新経営者には、自己破産したため金融機関との取引が見込めない旧経営者に代わって対外的な役割を担ってもらう一方、新会社の実務は業務に定評のある旧経営者に委託。所有と運営の分離をコンサルタントの当社がうまくコントロールし、軌道に乗せた。ビルオーナーの賃料低減協力等も得られ、事業の方は顧客が戻り再生。旧経営者の個人再生も道筋がついた。
⇒ここがポイント 事業破たんは、必ずしも個人の生活破たんではありません。再チャレンジできる体制を整えてこそ、破たんで得た貴重な体験が次に生かせるのです。本事例はまれなケースかもしれませんが、元・従業員が新規創業のリスクを引き受けてくれたおかげで、結果的に元・経営者、ビルオーナー、そして元・従業員の3者皆が前に進むことができました。当初、元・従業員は経営することに不安を覚え、ビルオーナーもその賃貸に消極的でしたが、当社が全面的にバックアップすることで両者の理解を得、奇跡的なスキームを組むことに成功しました。 |
新分野展開
時代の流れからその業態自体の将来が危ぶまれる、という業界に属する企業。規模も小さく特別な資産も持たない中、 当社も入ってあらゆる事業の可能性を検討。結果的に初期投資があまりかからないということと将来性があるということで、 全く未知の介護の分野に進出することとした。
まず経営者及び経営幹部自身にその業務に必要な資格取得を依頼し、 そのかたわら経験者及び経験者につながりのある人材の採用を推進。 結果的に新分野業務に長けた人材や強力なルートのある人材の確保に成功し、 本業が伸び悩む中創業3ヶ月目から単月黒字となり、現在ではその新事業が企業全体の収益の屋台骨を支えている。
⇒ここがポイント 本業がうまくいかなくなって慌てて新分野に進出する例が多く見られますが、自社の強みや弱み・機会や脅威といった現状の的確な分析 なく手掛けるとかえって傷口を広げかねません。
そこで当社では「SWOT分析」や「ビジネスプロセス分析」「収益・コスト分析」 「CSF分析」など企業に合った様々な手法を使い、最も効果的な新事業の明示を行います。但し、あくまで新分野進出はリスクを伴います。 どこまで経営者自らがそこに本気で取り組むかが明暗を分けるポイントとなります。 |
- 所有不動産をいかす
自己所有ビルを取得し、テナントからの移転を行った企業。駅前の好立地であり、 当初は自己使用箇所以外からの賃料収入を目論んでいたが、近隣の別場所に新駅ができその近くに大学ができるなど逆風が吹く中、 入居テナント集めが難航。そこで、当社が一部を賃借した上で新事業を行い、軌道に乗せた上でビルオーナー企業に事業譲渡を行った。 その他、空きスペースを活用した別の事業もオーナー会社で行うよう提案し、結果的にどちらの事業も収益貢献するに至った。 賃貸事業より手間隙はかかるものの、本業とのシナジー効果という副産物も生まれている。 -
⇒ここがポイント 当社が新事業を行い軌道に乗せた後事業譲渡する、というのはあくまでイレギュラーな形です。しかし、賃貸物件である所有不動産が 上手く回らない場合は、ただ手をこまねいていても仕方ありません。不動産は間違いなく日々劣化し、固定資産税等保有コストもかかり ます。うまく生かすために『不動産会社頼り』一辺倒から脱皮する勇気も時には必要です。確かな動きをすれば、それが結果的に功を 奏する、ということはよくあります。 |
ITの利活用
個人パソコン持込の「スタンドアロン環境」しかなかった企業。会計ソフトの導入を皮切りにエクセルデータ等を活用し始めたが、 属人的IT利用からなかなか脱却できない。そこで当社で社内LANを敷設し、 更に｢会社案内代わりにホームページも立ち上げておく｣事を提案。ある時、他地区で取り扱い商品がTV放映され、 フルオープンが遅れていたHPにもアクセスが集中して思わぬ臨時売上につながった。これを機にインターネット通販も見直され、 直販同様に力を注ぐこととなった。
⇒ここがポイント 今やIT化に着手しない企業はない、といって良いくらいです。但し、その度合いは企業によって実に様々です。実態にそぐわない過大な投資も無意味ですし、あまりに何もしないのもいざというときのチャンスロスにつながってしまいます。できる範囲のIT化を早め早めに 進めておくこと、が元気を呼ぶポイントです。 |
売掛金滞納の取引先を切る
売上に占めるシェアが大きい取引先の、売掛金回収に苦しんでいた企業。回収を図ろうと悪戦苦闘の交渉の末に、 期間限定ながらその取引先への支払マージンを上げることでつじつまを合わせる、という理不尽な要求を呑むことに。しかし、 同等額の売掛がいつまでも減少しない中、当社から売掛回収と借入とのシミュレーション比較を示し｢見せ掛けの売上維持のために 企業体力をむしろ消耗している｣ことを説明。結果的に取引打ち切り覚悟の最終交渉に入り、売掛金全額を無事回収。
その後、 やはり取引は打ち切られ売上は落ち込んだが逆に社内体制は固まり、危機感を持って取り組んだ新たな事業展開が実を結び始め、 今では売掛回収に苦しんだ取引先の売上を凌駕する売上を計上。もちろん利益率は比較にならないほど良い。
⇒ここがポイント 主要取引先なら売掛が多いのは当たり前。」「売掛金が増加しても売上を伸ばすことが先決だ。」これは高成長期の考え方です。 キャッシュフロー優先の低成長下では、どんなに見せかけの売上に貢献しようとも、回収にリスクを伴う取引先との付き合いは慎重である べきです。一度、売上と回収期間及び借入金との対比表を作ってみてください。
本当にその売上は会社に貢献していますか？ ひょっとしたらかえって足を引っ張っているのではないですか？もしマイナスの要素が強ければ、取引停止の覚悟を持って早めの交渉に 当ることです。時間がたてばたつほど企業体力を消耗していますよ。 |